Saltar para: Post [1], Pesquisa e Arquivos [2]

O Gestor de Projeto Moderno

O Gestor de Projeto Moderno

25
Ago19

Como pode o Lean adaptar-se à gestão de projetos

Luís Rito

Olá ! Espero que te encontres bem.

 

Como prometido no meu último post (Mas afinal qual a melhor metodologia de projetos?), hoje vamos falar um pouco sobre como o Lean se pode adaptar à gestão de projetos. Começando pela história do Lean, convém referir que não se trata de uma ferramenta mas sim de uma filosofia. Esta filosofia teve origem na Toyota, mais concretamente na Toyota Production System. De uma forma macro, o grande foco do Lean é o de reduzir desperdícios em todos os processos da empresa, resultando numa maior redução de custos a nível global, redução de lead-time e aumento da qualidade. Importa ainda definir o que se entende por lead-time, já que é o tempo desde que um projeto inicia (por exemplo desde que o projeto é solicitado) até que termina. Nota que o tempo é corrido, ou seja, mesmo que durante vários dias não seja efetuada qualquer atividade no projeto, a duração continua a contar para o lead-time. Se por outro lado estivermos a falar de obter todo o esforço do projeto, já estamos a falar de cycle-time.

 

Na grande maioria dos projetos é comum ter lead-times muito mais elevados que os cycle-times, já que existem tempos em que não se está a efetuar qualquer atividade, seja por indisponibilidade dos recursos seja por demoras em aprovações/validações. A ideia do lean é tentar diminuir esse fosso entre lead-time e cycle-time, já que se trata acima de tudo de desperdício existente no projeto. Por exemplo, se todos os teus projetos necessitam de aprovação de um CEO que apenas tem disponibilidade para reuniões uma vez por mês, então tens um grave problema no teu processo, estás a mandar fora uma quantidade considerável de tempo, já que terás sempre algo a aguardar validação (e portanto parado).

 

Tempo

 

O lean tem 5 princípios basilares que suportam a sua filosofia. 

 

Identificar o que significa valor

 

A noção de valor deve ser identificada pelo cliente do projeto, ou seja, corresponde ao valor que o cliente está disposto a pagar. Por vezes o próprio cliente não sabe a 100% o que pretende, principalmente se estivermos a falar de novas tecnologias ou processos. O desafio aqui é ajudá-lo na busca de uma solução, para que seja identificado o que significa criar valor.

 

Identificar e mapear value streams

 

O segundo princípio faz uso de um artefacto chamado value streams. Um value stream corresponde a todas as ações (que criam valor e que não criam valor) necessárias para dar ao cliente o que ele considera como valor, desde o momento do desenho, até ao desenvolvimento e terminando na implementação. O primeiro passo é desenhar o value stream atual, para depois se trabalhar num value stream futuro, que corresponde à forma como o novo processo deverá operar. A grande vantagem de desenhar um value stream, é que nos permite olhar para ele com uma visão helicóptero, facilitando a tarefa de encontrar formas de o melhorar, tendo também como foco uma constante perseguição na redução de desperdício. O value stream deve também ter informação acerca de quais os tempos gastos em cada atividade do processo, incluindo todos os tempos de espera entre atividades.

 

Criar flow e eliminar desperdícios

 

Depois de identificar o que significa valor, e após ser executado o desenho do value stream, o próximo passo é o de criar flow, ou seja, criar um fluxo contínuo de trabalho, eliminando desperdícios como tempos de espera, trabalho refeito, etc. Ao analisar um value stream vais verificar que existem 3 tipos de trabalho:

 

Value-Added Work - Trabalho que efetivamente cria valor. A estratégia passa sempre por tentar maximizar este tipo de trabalho.

 

Value-Enabling Work - Trabalho que tem potencial para ser removido no futuro (com melhorias ao processo), mas que ainda não pode ser eliminado atualmente. Trata-se de trabalho que é realizado por exemplo devido a fatores como tecnologia ou cultura. A estratégia para este tipo de trabalho passa por minimizá-lo.

 

Non Value-Added Work - Trabalho que não acrescenta qualquer tipo de valor. Deve ser eliminado logo que possível, já que ao contrário do Value-Enabling Work, não está dependente da melhoria de outras áreas do processo. Como se trata de puro desperdício, a estratégia para este tipo de trabalho é eliminá-lo definitivamente.

 

Em gestão de projetos, desperdícios podem por exemplo assumir a forma de documentos de projeto, que por vezes não são sequer necessários no contexto atual, ou tempos de espera, por exemplo a aguardar validações e aprovações. Já a nível processual, quantas vezes te deparaste com clássica resposta "Porque sempre fizemos assim" à pergunta "Porque fazes isso dessa forma?". Pois é, deves estar sempre na procura de otimização de processos e redução de desperdícios.

 

Estabelecer um sistema de pull

 

O grande desafio no lean passa por apenas dar valor ao cliente assim que ele o pede. A ideia por detrás de um sistema de pull é muito simples, apenas deves começar novo trabalho quando existe demanda por parte do cliente, e também quando a tua equipa tem capacidade para o fazer. Na lógica lean, isto permite evitar uma produção excessiva.

De forma a entenderes melhor o que te falo, ilustro abaixo a diferença entre um sistema de push e um sistema de pull.

Num sistema de push, sempre que uma tarefa é criada, é atribuída a alguem que a vai desenvolver. Normalmente esta atribuição é realizada por um gestor ou team leader. O trabalho é então alvo de um push para quem o vai realizar.

Já num sistema de pull, a tarefa é criada e é colocada numa fila de trabalho, onde ficará a aguardar processamento. Sempre que uma pessoa da equipa tem disponibilidade para realizar mais trabalho, desloca-se até à fila de trabalho e retira a tarefa com maior prioridade, para assim a começar a desenvolver. A principal diferença é que reside na pessoa que vai fazer o trabalho o poder de fazer pull às tarefas mais prioritárias.

Os sistemas pull utilizam normalmente quadros kanban que permitem fazer uma gestão mais visual do trabalho por realizar, trabalho em curso por pessoa e trabalho já terminado.

 

Procurar a perfeição

 

O último princípio que te vou falar é a procura constante pela perfeição. Isto envolve uma melhoria permanente dos processos, e é um trabalho que nunca tem fim. O valor de cada uma das atividades deve ser sempre posto em causa, evitando cenários de status quo que tanto se vêem nas empresas. Diria que nunca vais conseguir a perfeição, até porque é algo que não existe, mas tenho a certeza que com melhorias constantes vais conseguir chegar bem perto.

 

E a nível de processo?

 

Agora que já tens uma ideia mais clara de quais são os princípios do lean, deves estar a perguntar-te como tudo isto se liga com a gestão de projetos. Conforme já tinha mencionado no post anterior, uma metodologia lean faz mais sentido sempre que exista uma grande quantidade de trabalho que chega numa base quase diária, requerendo assim mais agilidade. Desta forma, normalmente a equipa faz uso de um kanban, onde vai colocando em backlog (fila de trabalho por realizar) tudo o que existe para ser executado. De acordo com a prioridade, a equipa vai fazendo pull ao trabalho e executando-o assim que tenha capacidade para o fazer, assegurando assim que o trabalho mais prioritário é terminado primeiro. Claro que de acordo com as boas práticas do agile, deve também existir a disponibilização de demos para que o cliente consiga dar feedback, existindo também um foco constante em melhorar a forma de trabalhar (de forma a procurar a perfeição).

 

Para teres uma ideia, dá uma vista de olhos na imagem que coloco abaixo (cortesia da Disciplined Agile).

 

Lifecycle-DAD-Lean.jpg

 

Por hoje é tudo, o post foi um pouco mais longo do que é normal, mas espero que gostes.

 

Até à próxima  

 

Subscrever por e-mail

A subscrição é anónima e gera, no máximo, um e-mail por dia.

Arquivo

  1. 2019
  2. J
  3. F
  4. M
  5. A
  6. M
  7. J
  8. J
  9. A
  10. S
  11. O
  12. N
  13. D

Livro Liberdade Financeira