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O Gestor de Projeto Moderno

O Gestor de Projeto Moderno

28
Ago19

Como geres a tua atenção?

Luís Rito

Olá a todos 

 

Hoje quero falar-vos de um dos recursos mais escassos que temos nas nossas vidas. Se tens vindo a acompanhar o meu blog, sabes que te falo sempre de um recurso muito importante, o tempo. Contudo, hoje vamos falar de algo que quanto a mim é tão ou mais importante que o tempo, a nossa atenção. Antes que te comeces a interrogar o que quero dizer com atenção, pensa um pouco comigo. Já reparaste que algumas pessoas têm picos de produtividade enormes pela manhã, enquanto outras o têm pela noite? Decerto sabes em qual te inseres, normalmente pessoas mais madrugadoras têm uma energia superior pela manhã, enquanto que pessoas mais noctívagas abominam acordar cedo, e muitas vezes fazem noitadas a estudar ou a trabalhar.

 

Esses picos de energia que te falei não são mais que reservas de atenção de que dispões diariamente para fazeres as tuas tarefas do dia a dia. Pois é, a tua atenção diária é finita, e apesar de acharmos que somos muito eficientes, na realidade o teu pico de atenção máxima é bastante curto. Somos seres humanos e não máquinas, motivo pelo qual é fisicamente impossível alguém apresentar níveis de atenção máxima durante horas a fio (pelo menos de forma natural). Os nossos níveis de atenção oscilam durante o dia, entre atenção máxima, atenção média e atenção baixa.

 

stay-focused.jpg

 

Dou-te abaixo um exemplo do que pode acontecer com uma pessoa madrugadora que tem muita energia pela manhã:

 

9h - 11h: Atenção máxima

11h-13h: Atenção média

14h-15h00: Atenção baixa

15h00-17h00: Atenção média

17h00-18h: Atenção baixa

 

Se analisares bem o teu dia, vais perceber que o teu período de atenção máxima é normalmente baixo, 2 ou 3 horas no máximo. O restante divide-se entre atenção média e atenção baixa. Quero só clarificar que atenção baixa não significa que deves relaxar e não fazer nada, mas sim que deves executar tarefas onde não necessites de muito "poder de processamento". Importa agora definir o que se entende por atenção máxima, média e baixa, e que tipo de trabalho deverias estar a realizar em cada uma dessas fases.

 

Atenção máxima - Período onde te encontras com um foco total e com vontade de conquistar o mundo. Este período é o ideal para executares tarefas que exigem de ti decisões difíceis, planeamentos complexos, pensamento criativo, produção de novos conteúdos ou materiais, ter conversas difíceis, reuniões vitais, etc.

 

Atenção média - Período onde te encontras "ligado", mas onde te distrais com alguma facilidade, onde o teu pensamento foge regularmente para outros pontos e onde por vezes tendes a fazer as coisas bem mas noutras acabas por facilitar. Este período é ideal para tomares as decisões do dia-a-dia, fazeres pesquisa na internet sobre algum tema importante, responderes aos teus emails, ires a reuniões recorrentes, etc. Aqui cabem a grande maioria das tarefas do dia-a-dia.

 

Atenção baixa - Durante este período estás completamente fora. Estás sem força de vontade para fazer o que quer que seja e a tua atenção está nos mínimos. Fazer tarefas complexas e difíceis torna-se algo quase impossível, já que vais sentir imensa dificuldade. Este período é ideal para fazeres tarefas rotineiras onde não necessitas de pensar muito, como por exemplo submeter despesas, arquivar/organizar email ou secretária, ir a reuniões que não são do teu interesse mas que não consegues evitar, beber café , etc. Tenta fazer tarefas em que podes estar em piloto automático (como quando conduzes o teu carro).

 

Já deves ter percebido que deves proteger a tua atenção máxima como se de ouro se tratasse. Tens que identificar em que parte do dia é que estás completamente no teu melhor, e deixar o trabalho pesado para essas alturas. O maior erro que podes fazer é gastar esse período em tarefas que deverias por exemplo estar a fazer quando os teus níveis de atenção são médios ou baixos. É como matar uma mosca com um canhão! Sê muito protetor com essas poucas horas de atenção máxima de que dispões. Tenta já amanhã identificar esse período, e no dia seguinte deixa uma tarefa difícil para executares no teu período de atenção máxima. Aposto que a vais executar sem qualquer tipo de problema e com uma qualidade superior.

 

Lembra-te de uma coisa, enquanto trabalhadores pensantes (knowledge workers), pagam-nos acima de tudo para pensar em melhores formas de fazer o nosso trabalho e ser criativos. O teu maior foco deve ser em pensar a melhor forma de realizar uma tarefa (utiliza o período de atenção máxima), já que depois quando chegar a parte da execução, poderás utilizar períodos de atenção média ou baixa. Se pensares bem antes de realizar uma tarefa, vais perceber que efetivamente executá-la é fácil, basta aplicares a estratégia que definiste. Não caias no erro de começar algo sem que penses bem na melhor forma de o realizar, é muito provável que venhas a perder tempo no futuro.

 

E tu, qual o teu período de atenção máxima, média e mínima?

 

Por hoje é tudo, até à próxima 

 

25
Ago19

Como pode o Lean adaptar-se à gestão de projetos

Luís Rito

Olá ! Espero que te encontres bem.

 

Como prometido no meu último post (Mas afinal qual a melhor metodologia de projetos?), hoje vamos falar um pouco sobre como o Lean se pode adaptar à gestão de projetos. Começando pela história do Lean, convém referir que não se trata de uma ferramenta mas sim de uma filosofia. Esta filosofia teve origem na Toyota, mais concretamente na Toyota Production System. De uma forma macro, o grande foco do Lean é o de reduzir desperdícios em todos os processos da empresa, resultando numa maior redução de custos a nível global, redução de lead-time e aumento da qualidade. Importa ainda definir o que se entende por lead-time, já que é o tempo desde que um projeto inicia (por exemplo desde que o projeto é solicitado) até que termina. Nota que o tempo é corrido, ou seja, mesmo que durante vários dias não seja efetuada qualquer atividade no projeto, a duração continua a contar para o lead-time. Se por outro lado estivermos a falar de obter todo o esforço do projeto, já estamos a falar de cycle-time.

 

Na grande maioria dos projetos é comum ter lead-times muito mais elevados que os cycle-times, já que existem tempos em que não se está a efetuar qualquer atividade, seja por indisponibilidade dos recursos seja por demoras em aprovações/validações. A ideia do lean é tentar diminuir esse fosso entre lead-time e cycle-time, já que se trata acima de tudo de desperdício existente no projeto. Por exemplo, se todos os teus projetos necessitam de aprovação de um CEO que apenas tem disponibilidade para reuniões uma vez por mês, então tens um grave problema no teu processo, estás a mandar fora uma quantidade considerável de tempo, já que terás sempre algo a aguardar validação (e portanto parado).

 

Tempo

 

O lean tem 5 princípios basilares que suportam a sua filosofia. 

 

Identificar o que significa valor

 

A noção de valor deve ser identificada pelo cliente do projeto, ou seja, corresponde ao valor que o cliente está disposto a pagar. Por vezes o próprio cliente não sabe a 100% o que pretende, principalmente se estivermos a falar de novas tecnologias ou processos. O desafio aqui é ajudá-lo na busca de uma solução, para que seja identificado o que significa criar valor.

 

Identificar e mapear value streams

 

O segundo princípio faz uso de um artefacto chamado value streams. Um value stream corresponde a todas as ações (que criam valor e que não criam valor) necessárias para dar ao cliente o que ele considera como valor, desde o momento do desenho, até ao desenvolvimento e terminando na implementação. O primeiro passo é desenhar o value stream atual, para depois se trabalhar num value stream futuro, que corresponde à forma como o novo processo deverá operar. A grande vantagem de desenhar um value stream, é que nos permite olhar para ele com uma visão helicóptero, facilitando a tarefa de encontrar formas de o melhorar, tendo também como foco uma constante perseguição na redução de desperdício. O value stream deve também ter informação acerca de quais os tempos gastos em cada atividade do processo, incluindo todos os tempos de espera entre atividades.

 

Criar flow e eliminar desperdícios

 

Depois de identificar o que significa valor, e após ser executado o desenho do value stream, o próximo passo é o de criar flow, ou seja, criar um fluxo contínuo de trabalho, eliminando desperdícios como tempos de espera, trabalho refeito, etc. Ao analisar um value stream vais verificar que existem 3 tipos de trabalho:

 

Value-Added Work - Trabalho que efetivamente cria valor. A estratégia passa sempre por tentar maximizar este tipo de trabalho.

 

Value-Enabling Work - Trabalho que tem potencial para ser removido no futuro (com melhorias ao processo), mas que ainda não pode ser eliminado atualmente. Trata-se de trabalho que é realizado por exemplo devido a fatores como tecnologia ou cultura. A estratégia para este tipo de trabalho passa por minimizá-lo.

 

Non Value-Added Work - Trabalho que não acrescenta qualquer tipo de valor. Deve ser eliminado logo que possível, já que ao contrário do Value-Enabling Work, não está dependente da melhoria de outras áreas do processo. Como se trata de puro desperdício, a estratégia para este tipo de trabalho é eliminá-lo definitivamente.

 

Em gestão de projetos, desperdícios podem por exemplo assumir a forma de documentos de projeto, que por vezes não são sequer necessários no contexto atual, ou tempos de espera, por exemplo a aguardar validações e aprovações. Já a nível processual, quantas vezes te deparaste com clássica resposta "Porque sempre fizemos assim" à pergunta "Porque fazes isso dessa forma?". Pois é, deves estar sempre na procura de otimização de processos e redução de desperdícios.

 

Estabelecer um sistema de pull

 

O grande desafio no lean passa por apenas dar valor ao cliente assim que ele o pede. A ideia por detrás de um sistema de pull é muito simples, apenas deves começar novo trabalho quando existe demanda por parte do cliente, e também quando a tua equipa tem capacidade para o fazer. Na lógica lean, isto permite evitar uma produção excessiva.

De forma a entenderes melhor o que te falo, ilustro abaixo a diferença entre um sistema de push e um sistema de pull.

Num sistema de push, sempre que uma tarefa é criada, é atribuída a alguem que a vai desenvolver. Normalmente esta atribuição é realizada por um gestor ou team leader. O trabalho é então alvo de um push para quem o vai realizar.

Já num sistema de pull, a tarefa é criada e é colocada numa fila de trabalho, onde ficará a aguardar processamento. Sempre que uma pessoa da equipa tem disponibilidade para realizar mais trabalho, desloca-se até à fila de trabalho e retira a tarefa com maior prioridade, para assim a começar a desenvolver. A principal diferença é que reside na pessoa que vai fazer o trabalho o poder de fazer pull às tarefas mais prioritárias.

Os sistemas pull utilizam normalmente quadros kanban que permitem fazer uma gestão mais visual do trabalho por realizar, trabalho em curso por pessoa e trabalho já terminado.

 

Procurar a perfeição

 

O último princípio que te vou falar é a procura constante pela perfeição. Isto envolve uma melhoria permanente dos processos, e é um trabalho que nunca tem fim. O valor de cada uma das atividades deve ser sempre posto em causa, evitando cenários de status quo que tanto se vêem nas empresas. Diria que nunca vais conseguir a perfeição, até porque é algo que não existe, mas tenho a certeza que com melhorias constantes vais conseguir chegar bem perto.

 

E a nível de processo?

 

Agora que já tens uma ideia mais clara de quais são os princípios do lean, deves estar a perguntar-te como tudo isto se liga com a gestão de projetos. Conforme já tinha mencionado no post anterior, uma metodologia lean faz mais sentido sempre que exista uma grande quantidade de trabalho que chega numa base quase diária, requerendo assim mais agilidade. Desta forma, normalmente a equipa faz uso de um kanban, onde vai colocando em backlog (fila de trabalho por realizar) tudo o que existe para ser executado. De acordo com a prioridade, a equipa vai fazendo pull ao trabalho e executando-o assim que tenha capacidade para o fazer, assegurando assim que o trabalho mais prioritário é terminado primeiro. Claro que de acordo com as boas práticas do agile, deve também existir a disponibilização de demos para que o cliente consiga dar feedback, existindo também um foco constante em melhorar a forma de trabalhar (de forma a procurar a perfeição).

 

Para teres uma ideia, dá uma vista de olhos na imagem que coloco abaixo (cortesia da Disciplined Agile).

 

Lifecycle-DAD-Lean.jpg

 

Por hoje é tudo, o post foi um pouco mais longo do que é normal, mas espero que gostes.

 

Até à próxima  

 

18
Ago19

Mas afinal qual a melhor metodologia de gestão de projetos?

Luís Rito

Olá a todos 

 

Nos dias que correm, muito se fala de projetos. E como os projetos são realizados por pessoas, igualmente muito se fala de metodologias para os gerir. Parece que todos andam em busca de uma metodologia milagrosa que vá salvar o seu projeto de um desastre absoluto, e já agora que possa ser utilizada e aplicada em todos os projetos futuros. Quem não ambiciona entregar sucesso atrás de sucesso? 

 

É por isso que enquanto gestores de projeto tendemos a procurar a melhor metodologia. E como em tudo, também aqui existem modas. De há uns tempos para cá só se fala em Agile, parece que é a derradeira arma contra as dores de cabeça com que nos deparamos nos nossos projetos. A realidade é que em algumas situações o Agile pode ser a resposta, mas não podemos cair no erro de pensar que é a solução para tudo. Se me perguntares então qual a melhor metodologia, receio que a minha resposta não te vá agradar, contudo é a única que te posso dar. A resposta para a pergunta "Qual a melhor metodologia de gestão de projetos" é..."Não existe uma metodologia melhor que as outras", tudo depende do contexto em que te encontras!

 

As empresas devem ser vistas como um organismo vivo e complexo. Na grande maioria das empresas é extremamente difícil estabelecer comportamentos de causa-efeito. Uma ação que originou um resultado numa situação, pode em situações muito similares originar um resultado completamente diferente. Isto acontece porque as empresas têm na sua estrutura pessoas, cada uma delas com os seus objetivos, realizações e frustações. Por exemplo, o comportamento de uma pessoa quando está feliz é radicalmente diferente de quando está triste. Essa mesma pessoa pode hoje realizar uma ação (efeito), mas daqui a 2 semanas realizar outra completamente diferente quando confrontada com a mesma causa (por exemplo porque leu um livro que a ensinou a fazer melhor ou teve formação).

 

Este tipo de complexidade espelha-se também nos projetos. A menos que o teu projeto tenha 1 pessoa, e que o resultado do projeto seja para essa mesma pessoa utilizar, então terás sempre alguma complexidade. Tudo isto piora se estivermos por exemplo a falar de projetos com 100 pessoas, com impacto em várias áreas da empresa, com novos processos, com novas formas de trabalhar e com nova tecnologia. Tudo depende do contexto do teu projeto, e a realidade é que para determinados contextos existem metodologias com taxas de sucesso mais elevadas. É por isso que uma empresa não pode apenas ambicionar ter uma metodologia única de gestão de projetos que possa ser utilizada em todas as situações. Não existe o canivete suiço das metodologias. O que deve ser feito é uma adaptação da metodologia à realidade e ao contexto do projeto.

 

Adaptive Learning.jpeg

 

Pessoalmente acredito que as empresas deveriam ter 3 metodologias de gestão de projetos, uma mais tradicional (ou waterfall), uma mais agile (por exemplo scrum) e por último uma Lean. A par dessas metodologias, deve existir um mecanismo para entender em qual delas é que cada projeto se insere. Surge então uma questão pertinente. Como escolher a melhor metodologia para os teus projetos?

 

A escolha pode variar de acordo com vários fatores. Do meu ponto de vista, deves observar quais as características do teu projeto, mas também da tua equipa. Vê a informação abaixo para teres uma ideia mais clara.

 

CaracterísticasMetodologia

 

-Ambiente burocrático elevado

-Pessoas especializadas em apenas uma função

-Poucas entregas

-Ciclo de feedback com cliente longo

-Projetos "conhecidos" e com probabilidade baixa de surpresas

-Trabalho estável (saber o que se vai fazer)

 

Tradicional, por exemplo waterfall

 

-Ambiente menos burocrático e mais voltado para a disciplina

-Equipas multidisciplinares

-Entregas frequentes

-Ciclo de feedback com cliente curto

-Projetos com elevada possibilidade de sofrerem alteração ao âmbito

-Trabalho mais ou menos estável (possível de repartir por sprints)

 

Agile, por exemplo scrum

 

-Ambiente não burocrático e voltado totalmente para a disciplina

-Pessoas com conhecimentos gerais e com capacidade de fazer de tudo um pouco (por exemplo com capacidade de realizar análise, desenvolvimento, testes e releases)

-Entregas frequentes

-Ciclos de feedback com cliente curto

-Projetos com constantes alterações ao âmbito

-Trabalho não estável (novo trabalho chega regularmente, por exemplo diariamente)

 

Lean

 

Como podes observar, conforme a complexidade do teu projeto vai aumentando, existe uma transição de uma metodologia mais tradicional, onde existe uma elevada previsibilidade do trabalho que se vai realizar, avançando para metodologias mais agile, onde se continua a ter uma ideia em traços gerais do que se pretende construir, mas necessita-se de entregar rápido e de forma iterativa, até ao cenário mais caótico, onde novas tarefas poderão surgir no limite várias vezes ao dia, utilizando-se princípios Lean.

 

Sei que não tenho falado muito de Lean, mas prometo fazê-lo num post futuro, para que entendas melhor do que te falo. Por agora espero ter conseguido passar a mensagem que não existe uma metodologia universal que possas utilizar em toda e qualquer situação. Tal como uma empresa é um organismo vivo e complexo que se adapta para sobreviver, também as tuas metodologias o devem fazer, sob pena de entrarem em vias de extinção!

 

Por hoje é tudo, até à próxima 

 

 

13
Ago19

Qual a diferença entre projeto e operação?

Luís Rito

Olá a todos 

 

Espero que se encontrem bem. Hoje voltamos ao tema gestão de projetos, mais especificamente, o que é um projeto e o que é uma operação. Calculo que à primeira vista tudo isto te pareça trivial, mas não imaginas na quantidade de empresas em que já presenciei um total desconhecimento de quando deve acabar um projeto e começar uma operação. Não te preocupes, estou aqui para te esclarecer .

 

Bom, indo direto à parte mais teórica, importa reter que um projeto tem o objetivo de construir algo único para a organização que o está a realizar. Para além dos projetos terem esta característica de unicidade, são também temporários, ou seja, têm uma data de início e fim muito bem definidas. Por comparação, uma operação trata-se de um esforço não temporário ou contínuo, assumindo características repetitivas com o objetivo de construir algo que a empresa já sabe fazer. Face a estas características, podemos então afirmar que o objetivo máximo de um projeto é transformar o negócio, e que o objetivo máximo de uma operação é manter o negócio.

 

Do ponto de vista de importância, ambos são fundamentais para uma empresa, já que projetos sem operação não trazem benefícios, e operação sem projetos acaba por se extinguir por falta de inovação. Como podes então distinguir um projeto de uma operação? Imagina o seguinte exemplo, sempre que uma marca automóvel constrói um novo modelo, necessita de desenhar o chassis, necessita de desenhar um novo modelo de motor e novos interiores. Para além de tudo isso, precisa de perceber como se vai organizar internamente para conseguir produzir o novo modelo em larga escala. Tudo isto que te falei pode ser considerado um projeto. Desde a ideação, ao desenho, até à definição de processos operacionais que permitem transformar tudo em realidade, trata-se de um projeto. Se pensares bem, tem que ter um prazo bem definido e é algo único na empresa, ou seja, apesar da empresa já ter provavelmente produzido dezenas de modelos, nunca construiu aquele em específico. A empresa está a dar continuidade ao seu portfólio ao introduzir continuamente novos produtos, está a transformar o negócio, neste caso através de inovação incremental. A operação vem depois do projeto, já que estará encarregue de utilizar os outputs deste para iniciar a produção em massa do automóvel. Trata-se portanto de um processo repetitivo e contínuo. A empresa irá continuar a produzir aquele modelo automóvel pelo tempo que considerar necessário. Está portanto a manter o negócio.

 

ferrari-laferrari-finished-cars.jpg

 

Pelas diferenças que existem entre projetos e operação, a forma de medir o seu sucesso também é radicavelmente diferente. Um projeto normalmente mede os desvios entre tempo e custo (do planeado para o real). Quanto menor o desvio melhor, ou seja, interessa que seja concluído dentro do budget e dentro do prazo que estava inicialmente definido. Claro que outro excelente indicador é se o projeto entregou a qualidade pretendida, podendo isto ser medido pelo número de defects ou mesmo através de um questionário de satisfação ao cliente.

Já a operação rege-se muito pela produtividade, interessa produzir o máximo de unidades no menor tempo e custo possíveis, otimizando assim o fluxo de todo o processo.

 

Algo comum nas empresas é um projeto ser entregue ao cliente, mas continuar aberto, mesmo quando a operação já começou a fase de produção. Não digo que isso seja errado, mas o ideal é manter uma fase de acompanhamento por tempo limitado. Imagina a construção de uma moradia (um projeto), quando o construtor a termina e entrega a chave ao seu cliente, o projeto está praticamente concluído. Pode existir uma fase de apoio curta, mas a partir desse momento a equipa muda, deixam de ser as pessoas envolvidas na construção e passam a ser pessoas responsáveis pela manutenção (uma operação). É exatamente isto que deve acontecer nos projetos. Após entrega, a equipa mantêm-se por exemplo durante um mês a prestar apoio, mas de seguida o projeto é considerado entregue e finalizado. A partir desse instante, qualquer alteração ou apoio deve ser tratado com a equipa de operações. É por isso que é importantíssimo existir um momento de partilha de informação entre a equipa de projeto e a equipa de operações. Desta forma evitas que um projeto se prolongue tempos sem fim em fase de "Encerramento", e acredita que já vi projetos nesta fase mais de um ano!

 

Não deixes que os teus projetos continuem eternamente. Numa fase inicial distingue muito bem quais os critérios de aceitação para que o projeto possa ser considerado aceite. Após conseguires cumprir esses critérios, dá por encerrado o teu projeto.

 

Por hoje é tudo, espero que te tenha sido útil. Até à próxima 

 

 

10
Ago19

Finito vs Infinito

Luís Rito

Olá a todos, espero que se encontrem bem ,

 

Hoje vamos falar da teoria dos jogos, mais concretamente da diferença entre jogos finitos e infinitos. Para quem não conhece, jogos finitos dizem respeito a jogos onde os jogadores obedecem a regras pré-definidas, onde se reconhecem quais os limites do jogo e onde existem vencedores e vencidos (e como tal têm uma duração definida). Por contraste, os jogos infinitos são aqueles onde não existe o conceito de vencedor, onde não existem regras pré-estabelecidas e onde o principal objetivo é perpetuar o jogo pelo máximo de tempo possível.

 

Por esta altura deves estar a pensar que perdi a cabeça, e a perguntar-te no que tudo isto tem a ver com o mundo empresarial. Bom, prometo que tem. Por agora deixa-me dar-te alguns exemplos de jogos finitos e infinitos para que tenhas uma ideia mais clara do que se trata.

Imagina um jogo de futebol, uma corrida de automóveis ou um simples jogo de dominó, todos estes são jogos finitos. Em todos eles existem regras, existe uma duração definida e existe sempre um vencedor. Quanto a jogos infinitos, podemos estar a falar por exemplo de toda a evolução da espécie humana, onde o principal objetivo é perpetuarmo-nos no tempo, o melhor adaptados possível ao nosso meio ambiente. Se pensares bem, não existem regras e não existe um vencedor, apenas interessa que a espécie humana perdure no tempo.

 

Se refletirmos na realidade atual da grande maioria das nossas empresas, qual achas que é o jogo onde elas se inserem?

 

wp3856283.jpg

 

Arrisco-me a dizer que a grande maioria está inserida na categoria de jogos finitos. No mundo capitalista em que vivemos, existe uma pressão desmesurada por resultados cada vez mais elevados, ano após ano, com o objetivo de ser melhor que concorrência e de ser considerada a melhor empresa. É comum existir uma comparação entre empresas de uma forma quase cega. Chegamos ao cúmulo de ver casos de empresas que copiam os produtos ou serviços dos seus concorrentes (mesmo com os seus defeitos), descurando completamente aquilo que os seus clientes querem ou desejam. Toda esta pressão leva a que os executivos pensem mais no curto prazo, já que os resultados têm que aparecer rápido, sob pena dos seus acionistas ficarem insatisfeitos. 

 

O grande problema é que quando as empresas estão ocupadas a copiar, desperdiçam investimento que poderia ser melhor utilizado em produtos/serviços inovadores ou em novos modelos de negócio mais adaptados ao século XXI. Dando o exemplo que mais pessoas conhecem, a Apple nunca teria chegado a número 1 em smartphones se estivesse somente focada em copiar o que a Nokia fazia.

É por isso que considero que as empresas deveriam estar a jogar um jogo infinito, ou seja, com o objetivo de se perpetuar no tempo durante a máxima duração possível. Se o foco mudar dos resultados agressivos e do foco constante nos concorrentes para os clientes, a empresa estará realmente a construir algo valioso que lhe permitirá sobreviver ao futuro.

 

A partir do momento em que existe essa mudança de paradigma, a empresa começa a prestar mais atenção à sua estratégia de médio/longo prazo e não apenas ao que vê à vista desarmada. O curto prazo é muito importante, já que é o motor para a capacidade de execução da empresa, mas o médio/longo prazo é onde está o futuro da empresa, e se não olhar para isso, arrisca-se a ser mais uma empresa que faliu. A história está cheia de impérios que pereceram e não tiveram capacidade para se reinventar. Apenas as empresas que percebem que têm que começar a construir o futuro a partir de hoje podem ambicionar a perdurar no tempo. As empresas têm que perceber que durante uns anos estão melhor que os concorrentes, e noutros anos pior, mas o que interessa é continuar a jogar, ou seja, ter os recursos (normalmente financeiros) para continuar em jogo.

 

E a tua empresa? Está a jogar o jogo finito ou infinito?

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado, até à próxima 

 

04
Ago19

Como combater o hábito da preguiça?

Luís Rito

Olá a todos,

 

Antes de mais, estamos em pleno Agosto, e como tal, para quem se encontra de férias, aproveitem ao máximo as tão merecidas férias .

 

Hoje vamos falar de preguiça. Não sei se também vos aconteceu o mesmo, mas quando era adolescente e sabia que tinha que ir estudar para um teste, subitamente dava-me vontade de ir arrumar o quarto (e arranjava motivos para dizer a mim próprio que arrumar o quarto era fundamental naquela hora). Todos nós, temos de uma forma ou de outra alguma preguiça para fazer algo que é difícil ou que não nos apetece.

Tudo isto tem um motivo, o nosso cérebro está otimizado para fazer sempre algo que já conhecemos e com o qual estamos confortáveis (para poupar energia), e procura sempre também o descanso e o conforto. É por isso que custa tanto ir ao ginásio, ou ir estudar para um teste. O nosso cérebro vai tentar "enganar-nos" de várias formas, para que não o façamos. Começamos a pensar, hoje tive um dia difícil, mereço ir descansar, que se lixe o treino, ou dizemos..."um dia não são dias", e lá te baldas ao que deverias estar a fazer. O problema é que depois existe uma forte probabilidade de te sentires culpado por não teres feito aquilo que devias ao invés de estares no teu sofá a contar carneiros .

 

garfild-garfield-multfilm.jpg

 

Pois bem, eu acredito que existem momentos para tudo, momentos para relaxar, para descansar, para não fazer nada (e acreditem que consigo mesmo estar sem fazer nada!!) e outros onde tens que trabalhar e perseguir os teus objetivos. Deixo-te abaixo algumas dicas que podes começar a aplicar já a partir de hoje.

 

Encontra a tua motivação

 

Sem motivação não vais conseguir chegar onde pretendes. Quer acredites quer não, o teu maior inimigo és tu próprio. Vão existir momentos em que vais duvidar de ti próprio e onde te vai apetecer desistir e mandar tudo às urtigas. É por isso que deves começar sempre por visualizar os benefícios de fazer essa tal tarefa que não te apetece. Se não o fizeres, existe uma grande probabilidade de a começares a procrastrinar. Por exemplo, no meu caso, quando me levanto todos os dias para ir fazer exercício físico o meu cérebro reage de imediato. Começo a pensar em como estou cansado, ou em como está frio ou a chover. O que me move é que penso sempre no porquê de o estar a fazer e no quão bem me vou sentir depois.

De forma semelhante, quando todas as semanas escrevo uma artigo para este blog penso em como posso estar a ajudar alguém (nem que seja só um pouco). Gosto muito de partilhar informação e coisas que fui aprendendo ao longo do tempo. Tal como adoro ler outros blogs ou ver filmes do Youtube onde aprendo algo novo, a minha ambição é também ensinar a quem lê este blog algo novo que possam utilizar no seu dia-a-dia, é esse o meu grande objetivo. Com uma missão bem definida, fica bem mais fácil fazermos aquilo que tem que ser feito.

 

Começa com algo simples

 

Simplesmente começa. O primeiro passo é sempre o mais difícil, vencer aquela inércia inicial é duro. Diria que a grande maioria das pessoas leva algum tempo até ficar "in the zone", ou seja, até vencer aquela resistência inicial e ficar totalmente focada naquilo que está a realizar. Tal como um automóvel que quando arranca necessita de aquecer o óleo antes de começar a acelerar, nós somos iguais. É por isso que uma boa estratégia passa por começares por realizar uma tarefa mais simples, até entrares em velocidade de cruzeiro e poderes abordar temas mais complexos. Na realidade, a tarefa simples apenas tem o propósito de vencer a resistência inicial. Se começas por algo complicado existe uma forte probabilidade de não o conseguires realizar de imediato, o que te pode levar a desistir. Portanto, escolhe algo simples, que saibas que és capaz de realizar sem problemas. Quando acabares essa tarefa vais ganhar um boost de motivação, e acabar por ficar mais "ligado", permitindo-te fazer tarefas mais complexas e difíceis.

 

Não comas o elefante inteiro

 

Dá um passo de cada vez. Se tentares pensar em tudo o que tens que fazer para uma grande tarefa, vais ficar submerso em dúvidas e com vontade de desistir. Tens de tentar ao máximo partir essa grande tarefa em bocados mais pequenos. O segredo é fazer um plano ou uma lista de tarefas a realizar e ir fazendo-as de forma constante e regular. De cada vez que terminares uma delas vais estar mais perto do teu objetivo e isso vai-te dar motivação extra para continuar. Por exemplo, um empreendedor que começa a fundar uma empresa, pode facilmente pensar em tudo o que tem para fazer, criar algo de valor (criar & investigar), perceber como o vai comunicar ao seu potencial cliente (marketing), como o vai vender (vendas), de que forma o vai entregar e como vai dar suporte aos seus futuros clientes (operações) e o que vai cobrar (finanças). Cada um destes pontos tem inúmeros sub-pontos em que temos que nos focar, mas se cairmos no erro de tentar definir logo tudo no momento zero existe uma forte possibilidade de nunca arrancarmos, já que vai sempre faltar qualquer coisa. Acredito que neste tipo de exemplos, devemos ter a capacidade de partir esta grande tarefa em tarefas mais pequenas e mais fáceis de atingir, e começar! Começar, é o maior conselho que posso dar. 

 

Elimina as distrações

 

Penso que não há muito a dizer neste caso. Elimina ao máximo as distrações, esquece as redes sociais ou a TV, esquece as notificações no teu telemóvel e foca-te totalmente na tarefa que tens em mãos. Sempre que és interrompido, existem alguns estudos que defendem que podes levar até 23 minutos até estares novamente a trabalhar a todo o gás, portanto tenta ao máximo aproveitar quando estás a trabalhar a 200%. Diria que existe uma exceção que é a música. No meu caso ajuda-me a motivar, e se for a música certa, pode até dar-me energia em momentos em que me sinto mais cansado.

 

Dá a ti próprio recompensas

 

Por último mas não menos importante, dá recompensas a ti próprio sempre que terminas uma tarefa. Por exemplo, diz a ti próprio que quando acabes uma tarefa podes ir ver um episódio daquela série que adoras, ou que após uma semana de treino podes no fim de semana comer o tal gelado ou bolo que te dá tanto prazer. Apenas tens que ter em atenção uma coisa, a recompensa deve estar associado à dimensão da tarefa. Por exemplo, não adianta ires comer um gelado sempre que fazes um treino, ou ir ver uma série de 50 minutos após fazeres uma tarefa que te levou 20m. Quando maior e mais complexa a tarefa maior o benefício, não te enganes a ti mesmo.

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado, até à próxima 

 

 

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