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O Gestor de Projeto Moderno

O Gestor de Projeto Moderno

28
Abr19

Comunicação eficaz por email

Luís Rito

Olá a todos! Espero que se encontrem bem.

 

Hoje quero falar-vos de um dos recursos mais utilizados atualmente. Apesar da sua utilização, acredito que todos os profissionais poderiam tentar ao máximo restringir o seu uso, já que acaba por ser um grande sorvedouro de tempo. Estou a falar do envio de emails.

 

Se recebes centenas de emails por dia, se sempre que não os consegues ler a todos ficas ansioso(a), não estás sozinho(a). O email tornou-se numa espécie de praga dos tempos modernos, atormentando as pessoas, mesmo quando se encontram de férias ou de fim de semana. O grande problema é que vejo regularmente profissionais orgulharem-se de receberem muitos emails, como se isso fizesse deles pessoas mais importantes ou produtivas. Pessoalmente tenho outra opinião, no meu dia a dia tento ao máximo diminuir o número de emails que envio, e apenas os utilizo quando necessário. Escusado será dizer que existem portanto situações onde compensa fazer uso do email e outras em que não. Vamos explorar um pouco este tema.

 

Quando compensa utilizar o email

 

O email é uma excelente forma de comunicação:

 

  • Sempre que necessitas de entrar em contacto com uma pessoa difícil de apanhar por telefone, ou que não se encontre na mesma localização onde estás (principalmente se está em fusos horários diferentes). Ainda que a pessoa esteja por exemplo num país diferente, mas consigas entrar em contacto por vídeo-chamada, prefere sempre essa abordagem. A comunicação em tempo real é bastante mais eficaz.
  • Sempre que a informação que estás a partilhar ou a solicitar não é para ser respondida com urgência. Lembra-te que muitas pessoas não se podem dar ao luxo de estar a responder aos teus emails a toda a hora. Assume sempre que uma resposta pode levar 1 dia ou 2 (ou mais). Se o que necessitas é urgente, não utilizes o email.
  • Sempre que necessitas de enviar um ficheiro (apresentação, folha de cálculo, etc).
  • Sempre que necessitas de partilhar informação com múltiplas pessoas. Imagina que necessitas de partilhar informação com 10 ou 15 pessoas. Não seria produtivo estar a falar pessoalmente ou por telefone com todas elas, tornando-se o email nestes casos bastante útil.
  • Sempre que necessitas de uma prova escrita da comunicação. Muito cuidado com este ponto, isto não significa que devemos exigir provas escritas de tudo e mais alguma coisa, isso é falta de confiança nas pessoas, e não te vai levar a lado nenhum. Aqui refiro-me por exemplo, a aprovações de documentos por email.

 

Quando não compensa utilizar o email

 

O email NÃO é uma boa forma de comunicação:

  • Sempre que a mensagem é longa ou complicada, ou que necessita de discussão adicional cara a cara. Tenta descomplicar as coisas, não é prático estares 30m a escrever um email, até porque do outro lado possivelmente a pessoa irá também dispender 30m a responder. Nestes casos, faz uma chamada telefónica, vídeo-chamada ou levanta o rabo da cadeira e vai falar pessoalmente com as pessoas. Lembra-te que sempre que escreves uma mensagem complicada, existe uma probabilidade muito grande da outra parte não interpretar a mensagem da mesma forma que pretendes que seja interpretada. Isto acontece porque todos nós temos filtros que codificam e descodificam as mensagens, sendo que a maioria das pessoas têm filtros diferentes. Num post futuro vou-te falar mais sobre comunicação eficaz, mas por agora entende que comunicação por email é facilmente mal interpretada.
  • Sempre que a informação é confidencial. Lembra-te que um email pode ser encaminhado, portanto não envies coisas que consideras confidenciais.
  • Sempre que estás a responder a mensagens e o teu estado emocional está alterado. Isto acontece por exemplo quando recebes um email que não te agrada, e ficas de alguma forma zangado(a) ou chateado(a). O melhor nestas alturas é ler, e dar um tempo para responder, ou melhor ainda, responder pessoalmente cara a cara. Se algo no email que recebeste não te agradou, não assumas que a outra pessoa te quis chatear de propósito. Respira fundo, vai beber uma água ou dar uma volta e quando estiveres calmo(a) vai falar pessoalmente com a pessoa, dá-lhe o teu feedback de uma forma construtiva, explica-lhe porque a sua mensagem não te agradou. Somos todos adultos e temos de agir como tal, a conversar é que as pessoas se entendem.

 

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Se tentares seguir as regras que te escrevo acima, vais possivelmente ver o número de emails que recebes baixar. Ao ires falar com as pessoas, ganhas também uma outra coisa que é muito valiosa, a sua confiança. Não sei se sentes o mesmo, mas prefiro que venham falar comigo a enviarem-me um email. Todos nós temos muito a aprender uns com os outros, e sempre que comunicamos pessoalmente, fortalecemos a relação com a outra pessoa, acabando também por tornar a comunicação mais clara. Consegues ainda confirmar em tempo real se a mensagem que estás a transmitir ou a receber está ou não a ser corretamente entendida pela outra parte.

 

Tudo começa com um bom assunto

 

Se ainda assim necessitares de enviar um email, o que deves garantir para que a tua comunicação seja um sucesso? O primeiro passo é definires um bom "Subject Line". Pois é, o assunto do teu email é muito importante, pensa nele como uma forma de chamares a atenção da outra pessoa. Deves colocar no assunto o motivo pelo qual estás a enviar o email (de uma forma sucinta). Por exemplo, se estás a enviar uma ata de reunião, podes colocar "Ata de reunião xpto - 28 Abril". Desta forma vais também permitir à pessoa encontrar o teu email de uma forma muito rápida. Pensa numa coisa, se tivesses 100 emails para abrir, quais os assuntos que te iriam chamar mais atenção? Aprende com bons exemplos que recebas e adapta a tua forma de escrita.

 

Cc ou Bcc?

 

Esta é talvez das funcionalidades mais mal utilizada (no meu entender). Não caias no erro de adicionar meio mundo a um email através da funcionalidade de Cc. Utiliza apenas quando necessário, já que esta funcionalidade é talvez das maiores culpadas para as caixas de correio estarem sempre tão cheias. Quantas vezes não te viste já no meio de uma troca de emails onde apenas duas pessoas estão a "bater bolas" e outras tantas apenas são observadores devido à funcionalidade de Cc? E em quantos desses emails é realmente necessário estares em cópia? Arrisco-me a dizer que em poucos. Se achas que um email que vais enviar tem potencial para discussão, lembra-te da regra que vimos acima, vai falar pessoalmente com as pessoas. Se ainda assim tiveres que enviar email, tenta colocar poucas pessoas em cópia (apenas as realmente necessárias).

Outra coisa que nunca deves fazer. Se apenas queres responder a quem te enviou o email, não faças "Responder a Todos"! Se apenas queres agradecer, fá-lo apenas à pessoa que te enviou o email, todos os restantes não têm que receber um email a dizer simplesmente "obrigado".

 

Quanto ao Bcc, pessoalmente não sou muito fã desta funcionalidade. A única utilidade que lhe vejo é quando queres enviar um email para muitos destinatários, mas não queres partilhar os emails de todos eles. Podes por exemplo enviar o email para ti próprio e colocar todas as restantes pessoas em Bcc. Desta forma, a pessoa que recebe o email apenas vê o seu próprio endereço e não o dos restantes. Há também algumas pessoas que ao invés de utilizarem o Cc para dar conhecimento utilizam o Bcc. Eu não aprovo esta forma de comunicar, é quase como se estivesse a ser desonesto ao colocar alguém em Bcc, sem que o recetor saiba. Pior ainda é que este tipo de prática pode dar origem a situações embaraçosas. Sempre que colocas alguém em Bcc, arriscas-te a que essa pessoa faça um "responder a todos", e acredita que quem vai ficar mal na fotografia és tu. 

 

Como estruturar um email?

 

Pensa sempre bem no teu email antes de o escreveres. Certifica-te que o email é a melhor forma de comunicar, e só nesse caso avança para a sua escrita. Se seguires os passos abaixo, aumentas a possibilidade da tua mensagem ser bem interpretada.

 

  1. No início da tua mensagem explica de uma forma sucinda o porquê do teu email;
  2. Dá sempre contexto. Quantas vezes recebes emails onde te é pedido algo mas não te explicam o porquê? Isso não deve acontecer, até porque quem envia arrisca-se a receber um email de volta a perguntar "Porque queres saber?";
  3. Estrutura o teu email de uma forma visualmente apelativa e de fácil leitura. Por exemplo, utilizar parágrafos, bullet points, ou negrito para coisas importantes são alguns dos truques visuais que podes utilizar. Não utilizes maiúsculas em frases completas, já que é interpretado como se estivesses a gritar! 
  4. Finaliza o teu email com aquilo que pretendes. Se necessitas de uma resposta, detalha a forma como a queres receber (por exemplo um documento, uma resposta ao email, etc). Se estás a solicitar algo com uma data limite, coloca-a sempre no email (destacada, por exemplo a negrito). Também podes terminar o email com uma lista de próximas ações a realizar, como por exemplo, fazer uma reunião de follow-up no próximo dia XX.

 

Finalmente, tem cuidado com o teu Português, escrever sem erros e de forma estruturada faz-te parecer uma pessoa organizada. Se existe algo que considero pouco profissional é receber emails com erros ou que aparentam ter sido escritos à pressa e sem cuidado. Sê profissional.

 

Espero que  este post te ajude de alguma forma a comunicar melhor via email. Num futuro próximo vou-te também falar de como comunicar cara a cara de uma forma o mais eficaz possível.

 

Até à próxima 

 

 

 

 

 

19
Abr19

Como medir a saúde de um projeto?

Luís Rito

Recentemente li sobre um indicador cuja principal função é avaliar o estado de saúde de um projeto. Ao início confesso que me pareceu um pouco disparatado, até porque um projeto normalmente é algo muito complexo, que não pode ser medido por um único número. Acontece que após interiorizar o conceito do indicador, pareceu-me até muito lógico, já que utiliza um conjunto de boas práticas que deveriam ser sempre replicadas em todos os projetos, mas que infelizmente falham em muitas organizações.

 

O nome original do indicador é "Probability of Sucess Indicator" ou PSI. Este pode ser medido em qualquer fase do projeto, sendo que, se for efetuada uma medição na fase inicial do projeto, pode ser utilizado como uma checklist de boas práticas a executar. É também muito útil para aferir se o projeto deve ou não arrancar nos moldes atuais em que se encontra.
Já uma medição a meio do projeto vai dar-te uma ideia da sua viabilidade e da probabilidade de ser concluído com sucesso. Da mesma forma que um médico efetua um diagnóstico quando recebe um paciente, também este indicador servirá para medir o estado de saúde de um projeto.

 

Como é então medido o PSI? Abaixo indico-te os critérios a avaliar e qual o resultado máximo que pode resultar de cada um deles.

 

  1. O objetivo do projeto está bem definido ou ainda existem pontos a alinhar? Todos os requisitos estão fechados? (Resultado máximo: 20)
  2. Existe uma lista de tarefas que devem ser realizadas para que o projeto atinja o seu objetivo? Esta lista de tarefas está repartida com um detalhe de 1-5 dias de duração? Caso apenas tenhas tarefas macro, por exemplo com 10 dias cada, significa que não tens detalhe suficiente. (Resultado máximo: 20)
  3. Existe um líder do projeto? Alguém que impulsione o trabalho para a frente e que desbloqueie problemas? É uma pessoa que está presente no dia a dia? (Resultado máximo: 10)
  4. Existem pessoas alocadas a cada uma das tarefas atribuídas no ponto 2? Essas pessoas têm disponibilidade para o projeto? (Resultado máximo: 10)
  5. O plano tem uma reserva de contingência? (Resultado máximo: 5)
  6. Existe uma análise de risco efetuada? Para os riscos mais críticos existem ações específicas para lidar com eles? Se sim, essas ações fazem parte das tarefas referidas no ponto 2? (Resultado máximo: 5)
  7. O gestor de projeto tem um estilo de liderança flexível, alterável consoante as circunstâncias? Ter um estilo de maior micro-gestão quando necessário e mais macro-gestão noutras situações? (Resultado máximo: 10)
  8. O projeto é monitorizado numa base regular? Caso não exista qualquer monitorização, assume o score 0. Se por outro lado existe uma monitorização todos os dias assume 10. (Resultado máximo: 10)
  9. Existe um status report semanal atualizado do projeto? (Resultado máximo: 10)

 

O score máximo que um projeto pode ter é de 100.

 

Com tantas pontuações, percebo que possas estar a achar tudo isto muito complexo, mas na realidade é algo que se faz com relativa facilidade.

 

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Abaixo vou-te dar uma pequena explicação de como deverás proceder ao scoring de cada um dos critérios que te mostrei acima.

 

1. O objetivo do teu projeto deve sempre estar o mais bem definido possível. Um bom teste é perguntares a vários stakeholders (um de cada vez) qual o objetivo e requisitos do projeto. Se obtiveres respostas iguais significa que o objetivo está bastante claro entre todos eles. Se as respostas forem muito diferentes, tens um problema para resolver. Nota que apenas deves colocar um score de 20 quando o projeto está concluído, até lá não tens como saber se o objetivo/requisitos podem ser alterados. Numa fase inicial, um projeto onde o objetivo ainda não está totalmente definido terá sempre um score baixo. Caso o objetivo já esteja bem claro, mas ainda necessite de validação/aprovação de um ou mais stakeholders terá um score intermédio. Deves escolher um score entre 0 e 20.

 

2. Este critério avalia se já tens ou não uma lista completa de tarefas a realizar (WBS). Caso apenas tenhas um WBS de alto nível, com pouco detalhe, deverias atribuir um 2 ou um 3. Tal como no ponto 1, apenas podes atribuir 20 quando o projeto estiver concluído. Caso o teu score no ponto 1 tenha sido baixo, então este também terá de ser baixo, já que é impossível teres uma lista de tarefas detalhada quando ainda não tens o objetivo/requisitos definidos. Deves escolher um score entre 0 e 20.

 

3. Se o projeto tem um líder, deves atribuir 10, caso contrário deves atribuir 0.

 

4. Se não tens pessoas definidas para as atividades, ou se as pessoas não estão disponíveis deves atribuir um score de 0 ou um número baixo. Tem sempre em consideração que este critério deve seguir o critério 2. Por exemplo, se obtiveste 14/20 no critério 2, neste critério deverias obter 7/10. Deves escolher um score entre 0 e 10.

 

5. Quanto mais contingência tens, maior o score. Deves escolher um score entre 0 e 5.

 

6. Os riscos do teu projeto estão identificados e existem tarefas criadas para os reduzir? Caso não tenhas riscos identificados o score deve ser 0. Caso tenhas riscos identificados, mas as ações de mitigação não serem suficientes para diminuir a sua probabilidade ou impacto (projeto de alto risco), então deves ter um score baixo. Se for um projeto de baixo risco então podes atribuir um score alto. Deves escolher um score entre 0 e 5.

 

7. Escolhe um número entre 0 e 10, consoante a facilidade com que o gestor consegue alterar o seu estilo de liderança de acordo com as circunstâncias.

 

8. Escolhe um número de 0 a 10, consoante a regularidade com que o gestor de projeto monitoriza o seu plano de projeto. Se o plano é abandonado a partir do momento em que o projeto arranca, deves atribuir um score de 0.

 

9. Escolhe um número de 0 a 10, consoante a regularidade de status reports que são efetuados. Se existem status reports semanais ou bi-semanais deves atribuir um score de 10.

 

Como deves interpretar o teu PSI?

 

Já deves ter percebido, mas sem um objetivo claro todos os critérios abaixo se vão desmoronar. Se não tiveres objetivo (1), dificilmente terás uma lista de tarefas clara (2), logo teres um líder no projeto (3) também não te vai ajudar. De igual forma não conseguirás garantir recursos para as tuas tarefas (4), já que não sabes o que vais fazer. Contingência (5) e risco (6) têm pouco valor num projeto sem rumo, e não vais ter qualquer monitorização (8) ao teu plano se não tens tarefas. Deves portanto prestar especial atenção à definição do objetivo/requisitos e garantir alinhamento deste entre todos os stakeholders.

 

Se o teu projeto estiver corretamente planeado, o PSI deverá subir ao longo do seu ciclo de vida, contudo também pode acontecer o contrário. Imagina que durante a fase de execução do teu projeto perdes um recurso chave para um projeto concorrente. Caso isso aconteça o teu PSI vai baixar devido ao critério 4.

Normalmente uma pontuação de 60 no início do projeto pode ser normal. Isto significa por exemplo que ainda não definiste bem o teu objetivo ou as tuas tarefas. Ao longo do projeto deverá passar a marca dos 60 e manter-se acima.

 

Para identificares onde o teu projeto poderá estar a falhar procura pelos critérios com pontuações mais baixas e rapidamente te vais aperceber de onde estão os principais problemas. Como resolver portanto um projeto que está em maus lençóis? Normalmente, algumas das ações que podes realizar no imediato são:

 

1. Definir muito bem qual o objetivo do projeto, e quais os seus requisitos. Num projeto que está a passar dificuldades é comum existirem falhas no objetivo/requisitos.

 

2. Com o objetivo e os requisitos bem definidos, constrói em conjunto com a equipa uma lista de tarefas a executar. Cada uma das tarefas deve ter pelo menos um responsável. Deves ao máximo tentar garantir a presença dos responsáveis, mesmo que tenham trabalho em projetos concorrentes.

 

3. Cria um plano de riscos e define respostas. Adiciona contingência ao teu projeto.

 

4. Com um plano de projeto desenvolvido, o próximo passo é alinhar as expectativas de todos os stakeholders com o novo plano. Esta tarefa será eventualmente a mais difícil, mas só desta forma podes começar a fazer um seguimento e monitorização do projeto e consequentemente a ires na direção correta.

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado. Uma boa páscoa 

 

14
Abr19

O teu projeto precisa mesmo de gestão de risco?

Luís Rito

Pois é, o dia em que vos viria falar de riscos tinha que chegar. Este é o típico tema em que qualquer gestor de projetos se orgulha de apregoar aos sete ventos que é muito importante, mas que na realidade acaba por quase nunca o fazer da forma mais correta.
Com isto não digo que não se faça de todo uma gestão de riscos, mas que em muitas empresas não se faz da melhor forma.


É comum no início de um projeto, existir um investimento de tempo elevado na identificação de possíveis riscos de projeto, contudo, todo esse esforço é desperdiçado a partir do momento em que, durante o ciclo de vida do projeto, se deixa de fazer um acompanhamento ao plano de risco. 

 

Um bom acompanhamento de um plano de risco, envolve por exemplo em todos os pontos de situação que fazes, reservar tempo para falar dos riscos que tens em aberto. Se forem muitos, fala dos que têm maior impacto no teu projeto. Já te vou explicar o que significa isto de ter mais impacto, mas por agora lembra-te também de outro ponto, os riscos não devem apenas ser identificados no início do projeto, mas também durante. Também não devem ser identificados somente pelo gestor de projeto, mas sim pelos restantes stakeholders. A equipa é sempre uma excelente fonte de possíveis riscos, pergunta-lhes, não te vais arrepender.

 

Respondendo um pouco à questão que coloquei no título deste post, o teu projeto necessita mesmo de gestão de risco? Claro que sim! A gestão de risco é importantíssima num projeto. Lembra-te sempre de uma coisa, o trabalho do gestor de projeto é bastante difícil, afinal de contas, és pago para tentar adivinhar o futuro. Quanto traças um plano, não passa disso mesmo, um plano. Depois disso a realidade acontece e tudo o que planeaste é voltado do avesso. Se conseguisses adivinhar tudo eras vidente e não gestor de projetos. E sabemos bem o jeito que daria ser vidente, principalmente para adivinhar a combinação de uns quantos números e estrelas do euromilhões certo ? Como adivinhar o futuro é muito difícil, resta preparares-te muito bem para o que der e vier, e os riscos servem para isso mesmo. Não é fantástico acontecer um problema no teu projeto e já teres um plano de resposta e saberes exatamente o que fazer? Garanto-te que para além de ser ótimo para o teu projeto, também te dá uma imagem de gestor de projeto muito profissional.

 

Desmistificada a questão se o teu projeto precisa ou não de gestão de riscos, quero falar-te das fases que deves seguir ao realizar uma excelente gestão de risco:

 

1. Identificação
2. Análise Qualitativa
3. Análise Quantitativa
4. Planeamento de respostas
5. Controlo

 

Para que possas entender melhor do que falo, vou-te falar um pouco de cada uma dessas fases.

 

Identificação

 

Não deixa de ser óbvio que se pretendes fazer um bom levantamento de riscos, deves começar por uma correta identificação do que é ou não um risco. Muitas vezes vejo alguma confusão junto dos gestores de projeto relativamente a este ponto. Por exemplo, frequentemente leio riscos que na realidade já aconteceram, e como tal, deixam de ser riscos e passam a ser problemas. Um risco é sempre um evento incerto, provável e com um impacto. Incerto na medida em que não é controlado pelo gestor de projeto, provável porque tem uma determinada probabilidade de acontecer e com um impacto pois caso aconteça pode prejudicar o teu projeto (quer no âmbito, custo, prazo ou qualidade).
Na fase de identificação de riscos deves obter um entendimento global sobre os riscos do projeto, assim como documentar bem quais as causas que podem originar todos eles. Relembro mais uma vez que a identificação deve ocorrer durante o ciclo de vida do projeto, e pode e deve ser um exercício também executado pela equipa.
Existem algumas técnicas que podes utilizar nesta fase, entre as quais o brainstorming, diagramas de causa-efeito, análise SWOT ou mesmo consulta de riscos em projetos análogos. Pesquisa um pouco sobre cada uma das técnicas para teres uma ideia do que se trata. Por exemplo, numa análise SWOT são sempre identificados quatro vértices, as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Para riscos que se encaixem nas forças e oportunidades deves tentar explorá-los ou potenciá-los, enquanto que riscos resultantes das fraquezas e ameaças devem a todo o custo ser eliminados ou mitigados. Lembra-te sempre de uma coisa, os riscos não são sempre negativos! Também podem ser registados riscos positivos.

 

Análise Qualititiva

 

Após serem identificados riscos, normalmente é feita uma primeira análise a nível qualitativo. Tipicamente os riscos são analisados de acordo com duas variáveis, a probabilidade e o impacto. Multiplicando estas duas variáveis podes obter um score para o teu risco, que te vai mostrar se é um risco que deves ou não ter especial cuidado. Podes usar uma escala que represente cada uma destas variáveis, como por exemplo:

 

Probabilidade

1 - Raro
2 - Pouco Provável
3 - Provável
4 - Muito Provável
5 - Quase certo

 

Impacto

1 - Insignificante
2 - Mínimo
3 - Moderado
4 - Alto
5 - Catastrófico

 

Imagina que identificas um risco com uma probabilidade pouco provável (2) e com um impacto alto (4). Este risco representaria um score de 2x4, ou seja 8.
Se tivesses agora outro risco, com uma probabilidade muito provável (4) e impacto alto (4) resultaria num score 16.

 

Só por si esta análise permite-te de uma forma célere perceber quais são os riscos onde deves dedicar mais atenção. Nos exemplos que dei, o risco com score 16 resulta num perigo maior para o teu projeto, portanto deves dedicar-lhe especial atenção.

 

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Finalmente, e por uma questão de leitura, podes colocar os teus riscos numa matriz como apresento na imagem acima. Assim, de uma forma muito visual tens informação sobre quais os riscos que representam um maior perigo para o teu projeto.


Análise Quantitativa

 

O objetivo da análise quantitativa é detalhar o que resultou da análise qualitativa. Como é uma análise de execução mais morosa, não deve ser realizada a todos os riscos identificados, já que irias dispender muito tempo. A ideia é selecionares da análise qualitativa os riscos com scores maiores, para depois fazeres um levantamento de impactos reais que vão ter no teu projeto. Utilizando os riscos que dei como exemplo acima, deves chegar a uma possível probabilidade e a um possível valor de impacto:

 

Risco 1 - Probabilidade pouco provável e impacto alto

Análise Quantitativa Risco 1 resulta numa probabilidade de 15% e num impacto de 10.000€
Multiplicando 15% por 10.000€ obténs 1.500€. Este número representa a contingência que deverias reservar no teu projeto para este risco.

 

Risco 2 - Probabilidade muito provável e impacto alto

Análise Quantitativa Risco 2 resulta numa probabilidade de 80% e num impacto de 11.000€
Multiplicando 80% por 11.000€ obténs 8.800€. Este número representa a contingência que deverias reservar no teu projeto para este risco.

 

Assim, somando ambas as contingências, para fazer face aos riscos deverias ter uma reserva de contingência no teu projeto de 10.300€.

 

Repara que tanto a probabilidade como o impacto de alguns riscos podem variar ao longo do projeto. Por exemplo, se um dos riscos que tens é a falta de conhecimento da equipa num determinado software, podes optar por tomar uma medida que é dar formação a toda a equipa a fim de reduzir a probabilidade do risco acontecer.

 

Planeamento de respostas

 

É nesta fase que deves desenvolver respostas para os teus riscos. Relembro uma vez mais que podes ter riscos positivos e riscos negativos. Na grande maioria das vezes os riscos positivos são esquecidos e apenas nos focamos no que pode correr mal.
Os tipos de resposta que podes ter face a um risco negativo são:

 

Evitar - O grande objetivo é suprimir o impacto ou a probabilidade do risco. Este tipo de resposta normalmente tem como reverso da medalha um trade-off com algo que pode ser importante para o projeto. Um bom exemplo deste tipo de resposta é reduzir o âmbito de forma a evitar atividades de alto risco, ou também evitar o uso de tecnologias mais inovadoras e ao invés disso adotar algo já conhecido.

Transferir - Trata-se de transferir a responsabilidade do risco para uma terceira parte. Um bom exemplo é fazer subcontratação, seguros, cauções, garantias entre outros.

Mitigar - A grande diferença entre este tipo de resposta e o primeiro que abordámos, deve-se ao facto de ao invés de suprimir um risco tenta-se reduzir o impacto e/ou probabilidade. Normalmente este tipo de resposta envolve algum tipo de custo associado. Um bom exemplo é o de formar utilizadores de uma nova aplicação para mitigar o seu uso incorreto, ou aumentar recursos ou prazo para mitigar atrasos no projeto.

Aceitar - Aqui aceita-se o risco, não alterando de todo o plano inicial. Normalmente executa-se esta ação quando a probabilidade do risco é muito baixa, ou quando não se conhecem respostas eficazes. Podes aceitar um risco de forma passiva, isto é, não fazer rigorosamente nada, ou podes aceitar de forma ativa, adicionando por exemplo contingência ao teu projeto.

 

Quanto aos tipos de resposta que podes ter face a um risco positivo são:

 

Explorar - Explorar a oportunidade para a conseguir garantir
Expandir - Tentar expandir ou aumentar a oportunidade
Partilhar - Partilhar o risco com outra parte que esteja mais bem posicionada para o aproveitar
Aceitar - Aceitar o risco positivo, sem influenciar

 

Finalmente quero só falar-te de vários tipos de planos de resposta a riscos que podes ter:

 

Plano de contingência - Plano de ações para riscos previstos
Fallback Plan - Plano alternativo caso o plano de contingência não funcione
Workaround plan - Atuação imediata e não planeada sobre um risco não previsto
Risco secundário - Risco despoletado por uma determinada resposta a outro risco
Risco residual - Risco que se mantém, mesmo após a resposta

 

Controlo

 

Aqui falo novamente da importância de existirem revisões regulares aos teus riscos, já que deve ser sempre um tópico muito importante nas reuniões da equipa. Outro ponto muito importante é o de cada risco ter um owner, ou seja, uma pessoa que é responsável pelo desenvolvimento da resposta ao risco e pela monitorização dos seus triggers (eventos que fazem o risco acontecer).
Finalmente deverias fazer uma auditoria às respostas dos teus riscos. A ideia é que se examine e que se documente a eficácia dos planos de resposta ao risco utilizados. Uma auditoria permite ainda retirar lições aprendidas que serão úteis a este e a outros projetos futuros.


Bom, este post já vai longo, se chegaste até aqui muitos parabéns , espero que tenhas aprendido algo novo.

 

Até à próxima!

 

 

07
Abr19

Frágil vs Antifrágil

Luís Rito

Acabei de ler um livro muito interessante de que te queria falar hoje. O livro chama-se Antifrágil: Coisas que se Beneficiam com o Caos, escrito pelo autor Nassim Nicholas Taleb.

 

Todo o princípio deste livro centra-se nas diferenças entre algo considerado frágil, e o seu oposto, ao qual o autor apelida de Antifrágil. Como o nome indica, algo frágil sofre muito com condições imprevistas ou na presença de caos. Por exemplo, um jarrão que habite na sala de uma casa certamente não vai beneficiar de imprevisibilidade, como por exemplo uma festa ou a simples presença de uma criança. Quando submetido a variáveis imprevistas, o mais provável é que o jarrão acabe partido em pedaços.

 

E agora perguntas tu e muito bem, o que tem isto a ver com projetos? Simples, já verificaste como um típico planeamento de um projeto pode ser tão frágil? Imagina que te juntas com a tua equipa, assumem um conjunto de premiças e avançam com o planeamento do projeto. Se és um gestor de projeto com alguma experiência, já sabes que o plano vai ser submetido a situações imprevistas e a variáveis infinitas que não consegues controlar. É nesta altura que te vais aperceber da fragilidade do teu plano, pois as datas que definiste no dia 1 já estão a ser colocadas em stress no dia seguinte. É por isso que um plano de projeto normalmente é considerado algo frágil, em muito devido à constante mudança que ocorre nos dias atuais. Seres o gestor de projeto que vai tentar de forma inflexível seguir um plano de projeto não será bom nem para ti nem para o teu projeto.

 

Por vezes observo gestores de projeto que tentam a todo o custo monitorizar todas as variáveis, inclusive aquelas que não podem controlar. A melhor analogia que tenho para isto é a dos pais que protegem em demasia os seus filhos, tornando-os cada vez mais frágeis e vulneráveis a eventos voláteis e imprevistos. O corpo humano apesar de não ser antifrágil, possui características consideradas antifrágeis. É por isso que depois de teres uma doença, como por exemplo varicela, nunca mais a vais poder ter no futuro, o teu corpo adquiriu imunidade e beneficiou da imprevisibilidade. Pais que não submetem os seus filhos a múltiplas variáveis externas apenas os estão a inibir. Lembra-te disto quando tentares fazer o mesmo com o teu projeto.

 

No espectro oposto estão os chamados sistemas antifrágeis, ou seja, sistemas que beneficiam grandemente de eventos imprevistos e de caos constante. Dou-te um exemplo, o programa espacial da NASA durante a sua história soube evoluir com os imprevistos, e como deves imaginar, no espaço estás submetido a todo um conjunto de variáveis que não consegues controlar. Quem não se lembra de um vaivém espacial explodir em pleno ar alguns segundos depois de descolar? A verdade é que com cada evento caótico e imprevisto, todo o sistema da NASA evoluiu e tornou-se mais forte. Com a fragilidade de alguns componentes do sistema, todo ele se foi tornando sistematicamente mais forte.

 

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Importa ainda introduzir aqui a distinção entre os chamados sistemas lineares e não lineares. Um sistema linear é aquele em que 1+1=2, ou seja, à partida é fácil dizer que caso se aumente o input, o output vai também aumentar. Todo o sistema é previsível, bem como os seus resultados. Já um sistema não linear, é aquele em que 1+1 pode ser igual a 3, 4, 5 ou ainda mais. Ao aumentar o input, não existe garantia que o output seja também superior. Este tipo de sistemas normalmente é composto por uma grande quantidade de variáveis que o tornam imprevisível. Se olhares bem para o teu projeto, facilmente te apercebes que se trata de um sistema não linear. É composto por pessoas, cada uma delas sujeita a um conjunto infinito de variáveis, como por exemplo a motivação, bem estar, felicidade, dúvida, etc. Para dificultar, normalmente o teu projeto necessita de recursos que são partilhados com outros projetos, multiplicando a não linearidade do sistema de uma forma exponencial. É exatamente num ambiente destes que um projeto tem que se tornar antifrágil, porque as dificuldades vão aparecer todos os dias, e o gestor de projeto tem que saber beneficiar dos problemas, deve pensar que com cada imprevisto tem uma oportunidade para tornar o projeto mais robusto e forte.

 

Imagina uma cidade. É composta por milhares de pessoas, infraestruturas, sistemas, processos, serviços, etc. Trata-se de um sistema não linear e altamente complexo. Seria portanto uma loucura uma só pessoa tentar controlar todas as variáveis deste sistema. É por isso que em sistemas não lineares, o gestor de projeto beneficia ao definir guidelines e definir quais os outputs desejados, para depois deixar as coisas seguirem o seu rumo natural. Claro que tem que existir controlo para permitir correções rápidas, mas nunca se deve tentar controlar tudo e todos, seria simplesmente impossível.

 

Feita esta pequena introdução, como podes então tornar o teu projeto mais antifrágil?

Sugiro 4 pontos:

 

Gerir com base em cenários

 

Não tenhas apenas um plano. Gere sempre com mais cenários, um, dois, aqueles que achares adequados. Ao teres apenas um plano estás vulnerável aos imprevistos. Uma excelente gestão de risco torna o teu projeto muito mais antifrágil. Não é fantástico o teu projeto ser alvo de um grande problema e tu já teres o plano para o resolver?

 

Flexibilidade

 

Sê flexível. Não ganhas nada em tentar forçar o plano de projeto que construíste. Na grande maioria das vezes as coisas mudam no decorrer do projeto. Tens que te saber adaptar, não vais querer ser o gestor de projeto "quadrado" que nunca dá o braço a torcer.

 

Envolvimento das pessoas via meritocracia

 

Um sistema torna-se antifrágil quando por cada falhanço individual todo o sistema evolui e torna-se mais forte. Apenas vais conseguir isto com muito empenho das pessoas da tua equipa, e não existe forma melhor que dispor de um sistema baseado em meritocracia, onde existem objetivos muito bem definidos para cada uma das pessoas que as incentiva a fazer mais e melhor. Existe uma fábula muito conhecida em agile, onde uma galinha pergunta a um porco se quer abrir um restaurante de pernil com ovos. O porco responde prontamente que não, porque enquanto a galinha está envolvida o porco está comprometido . Ter uma equipa verdadeiramente comprometida é uma das melhores formas de tornar o teu projeto à prova de bala.

 

Ganhar energia quando as coisas correrem mal

 

Finalmente, tens que encarar os problemas como uma aprendizagem. Ao invés de ficares esgotado com os imprevistos, aprende a gostar deles, aprende que se olhares verdadeiramente para cada problema como uma oportunidade vais-te tornar cada vez melhor. É por isso que hoje em dia os softwares de inteligência artificial são tão bons. Após cometerem erros aprendem com eles e tornam-se cada vez mais fortes. Com cada novo erro caminham para se tornarem cada vez mais antifrágeis.

 

Por hoje é tudo, espero que tenhas gostado, até à próxima .

 

04
Abr19

Liderar reuniões eficazes

Luís Rito

Vamos fazer um jogo, pensa em algo na tua empresa que consideras ser o maior sorvedouro de tempo. Já pensaste?

 

Aposto contigo que os emails ou as reuniões vieram à tua cabeça certo 🙂? Pois bem, hoje vou-te falar de reuniões e porque são tão odiadas. Vais ainda aprender o porquê de existirem reuniões, e como as tornar realmente produtivas.

 

Quanto a ti não sei, mas se existe algo que odeio é estar horas numa reunião e ficar com aquela sensação que tinha ganhado mais se estivesse a olhar pela janela a ver a relva a crescer. Infelizmente, muitas das reuniões a que vamos têm a) Pessoas a mais na sala, b) Pessoas erradas na sala ou c) Ausência de resultados e pontos de ação. Bom, mas já lá vamos. Por agora quero que te concentres numa coisa. Na grande maioria, uma reunião deve ser feita pelos seguintes motivos:

 

Para planear ou rever progresso – Por exemplo reuniões de planeamento ou pontos de situação de projetos;

Para tomar decisões – Como o nome indica, existem decisões que devem ser tomadas a toda a hora, portanto à que escolher as pessoas certas para participarem nestas reuniões;

Para fazer trabalho construtivo – Trabalhar em conjunto continua a ser um motivo muito válido para realizar uma reunião. Sou muito a favor de criar sinergias.

 

Se alguma das tuas reuniões não se enquadra em nenhum destes pontos então deves começar a desconfiar. É vital que antes de marcares reuniões te assegures do porquê de a estares a convocar. Exemplo, a grande maioria das empresas utiliza reuniões periódicas. Assegura-te que são mesmo necessárias, isto é, acredito que quando foram marcadas eram relevantes, mas ao fim de algumas semanas ainda o são? Se a resposta for negativa então cancela-a.

 

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Para te certificares que a tua reunião será um sucesso, deves ter em conta os seguintes passos:

 

Preparação – Certifica-te que tratas de todos os preparativos antes da reunião;

Execução – Conduz a reunião com vista a cumprires os teus objetivos;

Follow-up – Colhe os benefícios da tua reunião.

 

Vou-te falar abaixo de cada um destes passos em mais detalhe.

 

Preparação

 

Como em quase tudo no mundo dos negócios, uma excelente preparação é meio caminho andado para a tua reunião ser um sucesso. Durante a minha carreira tenho-me deparado com reuniões mal preparadas, que não são mais que desperdícios de tempo para todos os envolvidos.

 

Uma excelente preparação passa pelos seguintes passos:

 

1) Define o objetivo da reunião e uma agenda. Este passo não é novidade, deves definir muito bem o porquê da tua reunião e o que pretendes retirar dela. Em seguida, faz uma agenda com os pontos que vão ser discutidos e com informação de quanto tempo vais despender em cada um deles. Deixa sempre alguma contingência em cada um dos pontos, já que raramente estes são cumpridos na íntegra. Se a reunião for longa, não te esqueças de colocar um intervalo a meio, as pessoas não são máquinas!

Caso a tua reunião necessite de preparação prévia dos participantes, envia a informação com alguns dias de antecedência, e faz questão de referir que estás à espera que todos vão preparados. Isto serve também para ti, prepara-te sempre.

 

2) Garante que tens as pessoas certas na reunião. Este passo é fundamental, deves sempre garantir que tens as pessoas certas na sala. Por exemplo, se for uma reunião de tomada de decisão, vais precisar de ter o decisor em sala, senão corres o risco de terminar a reunião com a marcação de outra reunião para decidir o mesmo ponto. Tenta também não convidar meio mundo para uma reunião, restringe as participações o máximo que conseguires. Quanto maior o número de pessoas maior o potencial de "derrapanço".

 

3) Não descures os aspetos físicos. Assegura-te que tens todas as condições na sala para realizares a reunião. Precisas de um projetor ou de um flipchart? Então garante que os tens com alguma antecedência antes de iniciares a reunião. Teres todo o ambiente preparado revela organização e respeito pelo tempo de todos os participantes. Pontos extra se for inverno, estiver um frio de rachar e te lembrares de ir 15m mais cedo para ligar o ar condicionado quente!

Dou-te mais um exemplo, queres reunir com alguém muito ocupado? Tenta tirar essa pessoa do seu meio ambiente e marca uma reunião afastada do local onde é normalmente incomodada.

 

Execução

 

A execução da reunião consiste em garantires que os pontos da agenda são cumpridos e que o objetivo é atingido. Deves sempre iniciar a reunião com uma pequena introdução, explicando qual o seu objetivo e qual a sua agenda. Depois disso o teu foco deve ser o de garantir que a agenda é seguida, bem como os timings de cada um dos seus itens. Atua como um facilitador durante toda a sessão e incentiva à participação de todos os elementos.

Finalmente, acaba a reunião com uma revisão e um sumário das principais decisões ou ações.

 

Follow-up

 

O sucesso de uma reunião não depende apenas do que acontece nela. O que sucede depois é tão ou mais importante. Durante a reunião alguém deve assegurar que é feita uma ata de reunião. Caso sejas tu a dinamizar a sessão, aconselho-te a teres alguém que faça a ata por ti, já que é muito difícil fazeres ambos ao mesmo tempo. As atas devem conter as decisões tomadas no curso da reunião (e quem tomou a decisão), ações a serem executadas após a reunião, com respetivos owners & datas de conclusão e finalmente notas de suporte que possam dar contexto às decisões tomadas ou ações a realizar.

 

As reuniões vão ser uma parte muito importante do teu trabalho como gestor de projeto, portanto não as encares de ânimo leve. Muitos stakeholders do teu projeto só te veem em ação durante estas sessões, portanto não vais querer ser visto como o tipo desorganizado que não prepara as reuniões.

 

Por hoje é tudo, até à próxima 🙂.

 

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